在众多的温州民营企业中，天正集团算是出类拔萃的，它的董事长高天乐也算是个传奇人物，大学毕业后当了7年中学老师，随后辞职下海经商，用了短短十年的时间，把一家几万元钱建立的位于柳市这个小镇的变压器厂发展成为中国工业电器行业规模最大的企业之一。2007年8月，天正位列全国上规模民营企业500强第26位 。 

解决管理瓶颈 借力IT

　　和众多迅速成长中的企业一样，天正集团在企业规模不断扩大的过程中，各种管理上的问题也开始显现。比如生产作业计划的准确率与调控力差，缺货与交货不及时，错失部分商机，客户满意度降低；库存大，资金占用多，资金效率低；信息流、物流、资金流、业务流与价值流未能实行有机的统一和集成。同时，集团的管理层特别是高层管理者越来越感觉到管理难度大、效率低，缺乏有效的管理已经成为公司实现“国内一流，世界品牌”战略目标的瓶颈。

　　天正集团董事长兼总裁高天乐，是温州老板中少有的大学毕业生，他的眼界与胆识为外界包括温州人所肯定。从率先在温州企业中进行股权改造，到开掉企业的老臣子甚至父亲，再到把一大批博士硕士稳在企业内部；从传统家族企业到蚂蚁军团再到集团内100名百万富翁。在传统家族制异常牢固、人才奇缺的温州，高天乐成为第一个把企业换血运动进行到底的人。

　　在面临管理瓶颈时，高天乐更是当机立断。2002年天正集团制定了《集团公司信息化发展战略与规划》，规划中明确提出了：构建以现代技术体系支撑的、与运营无缝集成的“天正导航系统”这一战略目标。经过充分调研与论证决定导入ERP，以规范业务流程、提高工作效率、整合信息资源，以信息化带动工业化，全面提升企业核心竞争力。

指导IT建设 软硬兼施

　　为此，公司成立了信息化建设指导委员会，由董事长高天乐先生亲自挂帅，负责对信息化建设中的重大事项的决策与协调。下设有项目经理负责的各业务项目组，包括生产、财务、销售、基础数据准备、报表制作等。并引入监理机制，对实施进度与资源调配进行监督与控制。从组织上保证信息化建设的顺利进行。

　　当然公司“软”环境提升的同时，势必要求PC的性能配置跟得上步伐。天正集团信息总监熊正罡告诉记者，一开始公司在选择PC的时候，走的是高价路线。性能上的确没的说，不过设备升级、配货流程都很难跟得上。“有些机箱在国内是不生产的，配货周期很长，平均需要40个工作日。有时怕耽误工作，只能找国产配件顶上去，但是不是什么都能顶的。”熊正罡说，2004年开始，天正开始尝试和联想合作，“对于自主品牌，我们一开始也不敢全面铺开，不过用了之后发现联想电脑的外观设计和品质都已经很国际化了。而且联想是全国配货，统一下单，统一配发，平均8个工作日就能到货。”